Und das hier ist Teil Drei der Bausteine der Kundenorientierung – wirklich. :) Das Kundenbindungsmanagement.

Es ist fünfmal teurer, einen neuen Kunden zu akquirieren also einen bestehenden Kunden zu halten. Unternehmen setzen deshalb zunehmend auf das Kundenbindungsmanagement.

Von Kundenbindung spricht man, wenn ein oder mehrere der folgenden Faktoren auf Kundenseite gegeben sind:

• Wiederkauf
• Cross Buying
• Weiterempfehlung
• Preiserhöhungstoleranz

vgl. Bruhn, 2012, S. 96

„Kundenbindung – als Wunsch des Kunden, bei einem Anbieter zu verbleiben – wird primär nicht durch Kundenbindungsinstrumente, z.B. eines Kundenclubs oder Kundenkarten, erzeugt, sondern dadurch, dass die Kundenerwartungen aufgrund eines kundenorientierten Angebotes erfüllt werden und der Kunde mit den Leistungen des Anbieters zufrieden ist“ (Bruhn, 2012, S. 96). Hier knüpft sich also wieder die theoretische Fundierung an, die ich letztens versucht hab. Nach der Theorie der kognitiven Nachkaufdissonanz – also der Vergleich der Kundenwahrnehmung und der Kundenerwartungen – zielt also darauf ab, eine möglichst positive Bewertung des Kunden zu erreichen, damit die Dissonanz und damit Unbehagen über den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung möglichst gering bleibt. Eine positive Bewertung also kann Kundenbindung bzw. Kundenloyalität hervorrufen. Wichtig ist also als erster Schritt, dass die Kunden zufrieden sind.

Plant man eine Kundenbindungsstrategie, sollte man zunächst ein Kundenportfolio anfertigen. Dieses Portfolio sieht der BCG-Matrix ganz ähnlich und verwendet ziemlich ähnliche Begriffe.

Abbildung: Aufbau eines Kundenportfolio. eigene Darstellung nach Bruhn, 2012, S. 104

Hinsichtlich der Instrumente, die zum Einsatz kommen können, unterscheidet man wie schon beim Servicemanagement zwischen Kommunikations-, Preis-, Leistungs- und Vertriebspolitik. Auch hier werd ich mich eher wieder nur auf die Kommunikationspolitik beschränken. Der Rest passt ja eher weniger zum Thema.

Mit der Kommunikationspolitik innerhalb des Kundenbindungsmanagements werden vorrangig zwei Ziele verfolgt: der Aufbau eines kontinuierlichen Dialogs mit dem Kunden und das Entgegenwirken der potenziellen Nachkaufdissonanzen durch die Verbreitung von kaufbestätigenden Informationen (vgl. Bruhn, 2012, S. 113). Direct Mailing, Kundenzeitschriften und -clubs, Telefonmarketing und Social Media sind dabei oft angewendete Instrumente.

Direct Mailing – bei bestimmten Anlässen, wie beispielsweise Einladungen zu einem Event, Geburtstag des Kunden oder der Zeitpunkt kurz vor Vertragsablauf.

Kundenzeitschriften - überwiegend unentgeltliche Publikationen, die an die aktuellen Kunden des Unternehmens verschickt werden.

Kundenclubs – ein psychologischer Mehrwert wird dem Kunden durch Erlebnisvermittlung und das Angebot individueller Serviceleistungen ‚aufgeschwatzt‘.

Telefonmarketing – Vor- oder Nachfassaktionen von einem Direct Mailing mit dem Ziel, die Rücklaufquote zu erhöhen.

Social Media – leichte Handhabung, preisgünstige Interaktion und direkter Dialog mit dem Kunden.

Welche dieser Instrumente das Unternehmen DELL verwendet, war auf Anhieb nicht rauszufinden. Klar, Social Media. Wie es aber mit dem Einsatz der anderen Instrumente aussieht, weiß wohl nur ein Kunde von DELL.

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Quellen:

• Bruhn, M. (2012). Kundenorierntierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM). München: Deutscher Taschenbuch Verlag.